1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一路高歌，迈入中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。

　　1999年3月，广东中山爱多企业法人代表胡志标在接受媒体采访时说：“……决策者想从具体事务中跳出来，就必须放手请别人干，但是我选错了人，这就是我最大的失误。”谈到这里，胡志标痛切自责“高薪聘请了一些策划人来做各企业的总经理，顶替了原有骨干，整个爱多的中层在1998年发生了重大的震荡……导致了业务的全面下滑。”

　　1999年，北京现代城地产公司4名销售副总和部分员工被他人以18万元至25万元的一次性费用“挖走”。该事件被评为1999年度中国企业界十大新闻之一，其影响之大，可想而知。而现代城房地产公司为此差点倒闭。

　　2000年，创维集团的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部“人事地震”，引起业界的广泛关注。这很显然又是一起典型人事风险案例。

　　人才为什么会出走？

　　上述这些事件给企业的发展造成了怎样的困难可想而知。那么人才为什么会出走？如何避免这些状况的发生？

　　其实，在上述所有事件中，尽管不排除每一事件的个性，但有一点是相同的，即出走的人认为自己没有得到“老板”的正确评价和对待。

　　留住那些对企业来说很关键的管理人才，关键就在于作为决策者，必须懂得如何合理评估管理团队的业绩，即正确和及时地评价。有一个很有趣的现象，人们应该可以注意到，即当企业处于创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时候，人才往往却不易流失，人才的出走，常常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之后。上述的例子也证明了这一点。

　　其实，可以从管理学上来分析这一“奇怪现象”，即企业规模比较小的时候，根据“管理幅度”的原则，企业家可以通过直接的汇报关系和平常的接触来了解其团队的工作表现和业务绩效，并根据业绩对其奖励或惩罚。但随着企业规模的不断扩大，管理人员的增加，组织结构的复杂，这时要了解和评估团队的业绩就变得困难。光凭过去的经验判断就可能造成偏差。

　　因此，一个重要的结论是：当企业正处于不断发展、规模不断扩大的时期，作为企业领导人，您应该加倍地关心您的团队和员工，而这种“关心”的前提和基础，就是对员工的业绩进行合理的考核。

　　“投资于人”是一种逐渐形成的思想

　　第二次大战之后，特别是管理学界“y”理论的提出，大大推动了跨国公司对“人”的投入。之前，理论认为工人劳动效率不高是由于“工人的本性不诚实，懒惰，愚蠢，不负责任等造成的”。这就是X理论。但是y理论认为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给其制造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，希望自己的工作取得成就。从这个认识出发，如果员工的工作没干好，就得从管理本身去找妨碍员工发挥积极性的因素了。因此，“投资于人”的观点被西方许多大公司所接受。

　　在长期的竞争环境中，跨国公司的总裁们也越来越多地意识到人的重要性，特别是公司的骨干人员的重要性。因而逐渐形成了一套“投资于人”的管理思想。您想要投资于人，首先要确定以什么样的标准来评价他们？如果一些员工所具备的水平与工作的要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？如果员工面临晋升，那么凭借什么条件衡量他们？这一系列问题的答案就形成了“投资于人”的四个不同阶段，即绩效指标制定；绩效评估；公司给予的支持和不断的激励。

　　“投资于人”的四个阶段

　　一、绩效指标的制定

　　目前，大多数企业在确定绩效指标的时候都采用了“目标管理法”，即确定公司的整体目标，例如业务量、利润等，并将这些指标分解到各主要的业务部门。然后，在年终的考核中，根据这些业绩指标来进行考核，决定管理层的升迁。这种方法的最大优点是易学，方便，不需要很多的专业指导就可以实施。但是，其缺点也很明显：①因分解的指标大多是考核短期目标，会使各部门的管理者变得急功近利；②量化的短期指标只能考核业务部门，诸如销售部门、生产部门等，而无法对支持部门进行量化考核；③无法对员工和管理层的成长性和持续性进行考核，等于忽视了企业的持续发展；④目标的分解很难反映企业的内在发展规律，多数都是凭借经验和以往的发展数据来确定量化的指标。

　　因此，目标分解法比较适用于小型企业，而大型企业却很难采用这种方法。为此笔者在这里介绍另一种绩效考核方法，就是目前被世界80%的跨国企业所采用的考核方法—“平衡记分卡”。这种方法的优点在于它既保留了目标分解法中对财务面的考核，又增加了对其他方面—客户、内部运营和学习成长的考核。

　　概括而言，“平衡记分卡”方法优点如下：

　　* 平衡计分卡能为企业提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接

　　* 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

　　* 能为有根据的决策提供支持信息

　　* 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进

　　* 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因

　　* 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然

　　* 能评估流程改进的有效性

　　* 能鼓励团队和协作精神

　　* 能代表一个企业怎样评价它的员工

　　* 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具