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    测评,如何正中靶心 ——看在华欧美企业如何做测评
    作者:    发布于:2018/7/21    浏览量:315

      1. 我所经历的人才测评

      1994年,我在雀巢公司人力资源部任职,经历了第一次测评。

      这次测评以问卷形式进行,内容包括数学、推理、概念和图片等,相当于一般的智力测验。考核的对象是从文员到经理所有在职人员,目的是测出智商不符合工作需求的人。

      此后,我在欧洲喜力得公司(HELIT)任人力资源经理时,又体验了disc测试。此次测试是在管理层培训之前实施的。目的是使员工了解自己的性格与工作中上司的风格,测评结束后就组织了人际关系培训的课程,其中一门叫“因时而异的领导风格”(Situational Leadership),的确很有效果。

      第三次印象深刻的测评也发生在我在喜力得工作时。当时我作为客户接受一家新加坡培训公司培训。培训前他们要求我就自己的性格和风格填写问卷,也请我同事填问卷谈他们对我的看法。这几份问卷后来都在我手里,我很清晰看到自己初衷和给别人印象间的差距。随后的培训内容是双赢沟通(WIN COMMUNICATION)。因为测评结果带给我的冲击,这门课让我受益匪浅。

      最近一次测评是在普华永道进行的职业倾向测评。有大约60个问题让我们选择,然后根据结果进行培训,根据不同角色组合团队。

      据我了解,欧美企业的人力资源体系本身很完善,很多跨国公司有亚洲区测评中心,配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者,由专业测评公司提供工具量表,他们组织测评,测评结果再由专业测评公司来评价。人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。

      大多跨国公司均有选择性地使用了人才测评的某一方面,而且目的性很强,基本用到点子上。现在,越来越多的在华跨国公司使用评估中心方法去选拔管理人才。

      2、心理测评不是全部

      我非常赞成广义的人才测评——通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量、评定,包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段。而现在多数人理解的人才测评往往仅指心理测评,是狭义的。

      目前,各种媒体热衷报道心理测评,许多网站还开有网上人才即测即评的项目。许多企业和政府部门纷纷聘请人才测评中心测评其干部,以便提拔他们到各重要岗位。更令人担心的是,这些单位把心理测评当作主要考核手段和方法,称之为省时、高效、科学、客观的现代人才选拔手段,而且有互相效仿之势。这是有相当风险的。

      依我之见,心理测评只是人才测评的一个部分,而且只是对主流人才选拔方法如评估中心方法的一种有益补充。我有许多理由这样说。

      首先,各种心理测评工具本身的信度和效度仍待完善,加之测评只能是间接进行,其结果由于不同环境均有所不同,不可能很准确。如果引进西方心理测评文本而翻译不当,加上我们不同的文化背景和价值观,其效果将更不可靠。

      其次,心理测评使用不当也会产生问题。如果一个人为选择正确的职业发展方向进行保密性的心理测评,他可能讲真话,测评结果可能较正确。但如果单位用心理测评挑选干部,那就有可能有人说谎,投其所好,产生所谓的“罗森塔效应”,也正因此,风行西方的360度评估方法在亚洲文化背景下不被看好。

      此外,现在心理测评工作者的知识、技术、素质尚待提高,这也直接影响这一方法的可信度及其推广工作。

      也许是基于以上理由,在华跨国公司在挑选人才时并不很看重各种心理测评手段,而把它们当作全面考核人才的一种有利补充。这值得我们国内企业借鉴。

      3、其实你有很多选择

      除了实施一些人才测评项目以外,欧美公司还会用其他方式灵活地观察人员是否适合某个岗位。

      麦当劳在招收见习经理时,除了面试以外,还安排员工去实地作工三天。实地感受工作的滋味。有些人在面试时很有热情,说不怕吃苦,但是真正到了岗位,自己就吃不消,走了。

      喜立得招收销售人员时,面试之外会安排应聘者搭乘摩托车去工地实地销售三天,就此观察他如何和客户沟通,也让应聘者感觉一下自己是否确实喜欢和胜任工作。

      很多公司会根据实际情况灵活运用甄选方法。普华永道招聘咨询顾问时,因为这个行业的特殊性 ,往往直接由经验丰富的顾问和应聘者深入面谈。而招收审计人员,可以从大学毕业生中多中选优,就有淘汰性的笔试,面试也用得比较多。为给以后的干部培训做准备,普华永道会组织一些人参加三至四天的活动,在活动中考察人员的主动性、交际能力等。

      4、测评要和管理结合

      目前,不少企业热衷测评。其实测评不是孤立的工具,应该和企业管理体系配合发挥作用。我感觉,某些企业在制度安排上还存在缺陷。

      很多国有企业有竞聘上岗制度,而在外企是没有的。这说明企业人才制度不完善。一个不到一百人的国有企业,经营相当稳定,却要竞聘上岗。总经理不知道谁能做什么,为什么会出现这种情况?因为没有完善的人力资源管理系统,每年不做人才计划。而外企很多有三年的人才计划,每一年都会有审核。对员工的情况一清二楚,如数家珍。另外,竞聘上岗也有管理层好面子的原因——总经理不敢拍板,怕得罪人。不如让竞聘者自己去演讲。但是演讲好并不代表他可以做好。没有长期绩效考核的基础,难免以偏概全。所以,在理顺企业考核体系情况下,测评等辅助手段才能有真正效果。

      综合各种手段的人才测评应该是我们的方向。但在推广上不能一哄而上。资源有限的情况下,测评应该首先用在关键岗位。同时,测评机构应该以真正的专业服务,给企业提供实际的帮助。目前这样的专业机构在国内还比较少,很多企业因为费用的限制得不到专业测评服务。但另一方面,目前较流行的狭义人才测评,即心理测评,应该得到我们人力资源管理和咨询业界的正确引导。

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